 梳子尚且可以卖给和尚，胸罩为什么就不能卖给男人呢？ 受“把梳子卖给和尚”这个营销故事的启发，一家女性内衣公司决定对新聘的五位销售员作一项测试，这五位销售员是刚毕业的营销专业大学生。这项测试要求：把公司的某品牌胸罩推销给在校的男生，并在规定的时间内完成销售任务。 第一个销售员悄悄找几个熟悉的小师弟帮忙，但都遭到了拒绝。后来灵机一动，自己掏钱买了10个胸罩，然后在规定的时间内回公司报到。 第二个销售员走访了很多男生宿舍，并挨个问买不买胸罩，他的行为被很多男生斥责为“神经病！变态！”，但他仍然天天坚持，最后终于感动了一个也是读营销专业的男生，出于对校友就业艰难的同情，掏钱买了1个胸罩。 第三个销售员反复思考了几套推销方案，最后决定发展一些小师弟成为销售代表，向他们的女同学推销产品。但因为是小师弟们代销，他们都缺乏必要的培训，尽管小师弟们都很卖力，但总共只卖出了30个胸罩，而且大部分是卖给自己的女朋友。 第四个销售员回到母校找到原来的班主任，说要和下几届学生开展一个销售实践的交流活动。他强调跟小师弟小师妹互动和交流可以拓宽在校生的视野，到时他还要以一个生动的推销案例，在现场进行推销示范。班主任觉得有道理，便默认并支持了这个小活动。由于事先安排了几个“内线”，在几个铁哥们的踊跃带领下，终于感动了很多小师弟小师妹，他们出于惺惺相惜的心理，每个人掏钱买了一个。当时一共80人在场，其中5个是“自己人”，所以该业务员一共卖出了75个胸罩。 第五个销售员经过充分的分析之后，回到母校找到颇有商业意识的学院领导，以给在校生增加工作实践为名，发起了一个颇有轰动效应的活动：“你能把胸罩卖给男生吗？——面对就业形势，某国际品牌营销专家实战训练专题讲座！”活动内容是：聘请某国际品牌营销总经理来学校举行营销实战专题讲座，每个在校生都可以自愿参加，由于受场地限制，每个参加者需支付60元的活动组织费用。同时，作为培训讲座的最后一个环节——一项非常有挑战性的实战演练：即每位参加者负责在一个星期之内向男生推销2个胸罩（不再收费），推销收入作为购买入场券的补偿。 活动之后还将在学院举行总结交流活动。由于就业形势严峻，对于这样一个集理论、技能以及社会实践于一体的富有创意的项目，在学院领导的运筹帷幄下，在各班级引起了强烈反响。事后统计该活动共有600人参加，一共卖出了1000多个胸罩。公司营销总经理也很重视这次树立公司形象的公关事件，亲自到场做了精彩演讲，参加的学生对本次活动都感到非常满意。 这个“把胸罩卖给男人”的经典销售案例给了我们什么启示呢？汇销售系统总裁版的第六部分告诉我们：销售模式寻蓝海。不错，你的销售模式决定了你能否找到蓝海，决定了你能否把胸罩成功销售给男人。案例中五位销售员采用的销售模式不同，致使结果迥异。第五个销售员之所以把胸罩批量卖给男人，关键在于他对销售模式进行了创新，把销售活动搞成一个集理论、技能以及社会实践于一体的富有创意的项目，并得到院领导和公司领导的双重大力支持，从而开辟了一片广阔的蓝海。 销售模式创新，一切皆有可能——梳子可以卖给和尚，胸罩可以卖给男人……从这个经典销售案例中，我们可以看到销售模式创新带来的威力！那么，我们如何创新销售模式呢？下面是三种有效的销售模式创新方法。 一、对立法 每个行业都会形成自己的一套传统的销售模式。因此，销售模式创新的第一个重要方法就是对立法——选择与传统做法相反的方向运营。黄光裕在1987年开办国美电器店，专门经营进口家电。当时家电还属于卖方市场，洗衣机、彩电等都是凭票供应，有货不愁卖，自然很多商家采取的销售方式是“抬高售价，以图厚利”。黄光裕却采取截然相反的策略——薄利多销。 围绕薄利多销这一理念，黄光裕又作出不少创新：1990年首创包销制，直接从厂方进货；1991年又在业内由于供不应求而普遍认为“卖不动的商品才需要广告”的情况下，第一个在报纸打中缝广告，宣传“买电器，到国美”，每周刊登家电价格；1993年开始进行连锁扩张，并于1999年走出京城进行全国性的跨地域经营；1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整商品结构，由单一经销进口家电转向以经营国产品牌为主，这一成功转型使国美抓住历史性的机会而终成为中国家电连锁渠道霸主。 二、聚焦法 创新销售模式的一个普遍形式是专业化。因为精明的思维是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，而专业化看起来与犯傻无异——“把所有鸡蛋放在一个篮子里”。格力被视为中国家电业的“另类”，原因就在于它一门心思做空调，从1995年确定走专业化道路至今仍毫不动摇。 家电行业的共识是品牌必须多元化才能做强做大，所以在20世纪90年代，海尔、美的、春兰、长虹、小天鹅、海信等纷纷走上跨品类扩张之路。郎咸平教授也曾指出白色家电的“行业本质”是“外溢效果”，即利用品牌延伸进行渐进多元化。 事实上，总是有一种力量把竞争往相反的方向推，否则商业就不会如此诡谲了。格力坚持聚焦法，终成为世界空调业当之无愧的霸主，在国内市场更把其他空调品牌越甩越远。尽管2009年美的在变频空调上风头甚劲，以至业内普遍为格力失去先机而忧虑，然而市场营销是焦点之争，格力在人们心智中代表“空调专家”，由此顺势升级为“变频空调专家”并非难事，而美的代表的概念就很宽泛，就像海信把其占据多年的变频空调老大的位置拱手相让一样，格力仍将成为这场变频战争的最后赢家。 三、拿来主义法 模仿在商业上是有巨大价值的，它会形成“羊群效应”，使一种新模式迅速传播开来，壮大对立阵营，让更多顾客得以尽早享受到不同选择带来的益处。模仿提供了销售模式创新的重要来源——“拿来主义”，也就是扬弃，德鲁克称之为“创造性模仿”，它是在别人成功的基础上进行再创新。 美国廉价航空公司的后起之秀捷蓝航空(JetBlue)，承认其模式来源于西南航空。但西南航空的机票不用对号入座，捷蓝则提供订座服务；西南航空以乘务人员讲笑话来消解旅途的乏味，捷蓝则是在全美航空公司中第一个为每位乘客都配备了24小时卫星电视。捷蓝与其他廉价航空公司的区隔口号就是“让人性化回归航空运输”。显然，这里的精髓是模仿中又有对立。 http://www.weibo.com/p/100160380 ... amp;mod=wenzhangmod
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