|
@茶王~
跟你分享黎智英‘你够拼命吗’里的两个文章~
‘年轻的公司’ 安稳是生意人的最大敌人，因为生意是从来都没有安稳这回事的。市场是注定安稳不来的，因为顾客的口味喜好永远变幻莫测。要生存，做生意的便要不断适应市场的千变万化，那么生意又何来安稳可言？所谓安稳的生意到头来只是掩盖僵化的经营运作的烟幕而已。
一盘生意就好像一棵树那样。树木成长难免有枯枝，生意又何尝不然？生意做得大了，经营者难免自满，逐渐因循积习，那又怎能不僵化起来？
一年四季，树木给风 吹雨打，枯枝摇落、长出嫩绿，然后茂盛再现。生意可不像树木那样给大自然不断震荡，那么金玉其外，内里可满布枯枝。就算是擦身而过，当事人对种种败象却视 若无睹，半身不遂了还以为生意安然无恙。一朝醒来，才发觉站立不起来；大势已去，前面就只有死路一条了。
有些研究发现，九成生意的寿命都不超过十年；得以幸存、继续壮大的寥寥可数。就算侥幸成功了，不少生意人倒又像置身暖水中的冷血青蛙那样，起初以为自己是沐浴在成功的艷阳里，毫不觉察水温在上升，以至给煮熟了还懵然不知。
生意成功，正是人逢喜事精神爽，谁不觉得整个世界鸟语花香、风和日丽？一个失惊无神才惊觉已滚水浸眼眉，哪还自拔得来？多少成功人士以为的安身立命之处，却原来是煮熟青蛙的一煲滚水！多少生意是在自满安乐中销声匿迹？多得像?河沙数吧？
“还未破烂，毋须修理。”（If it ain't broke, why fix it?）这话当真？成功带来自满，几年前Nike突然给Reebok、Adidas等对手迎头赶上，危机乍现。出了什么问题？就是为“还未破烂，毋须修理”的自满、惰性所累。是的，Nike的球鞋一度卖到断市，那么款式又何须改变？Nike推广市场之道脍炙人口，对手争相抄袭，这样的策略又何需要改？
正正是Nike事事做得成功，彷彿有点石成金的本领，久而久之，便事事因循，以致忽略了顾客口味喜好的改变、觉察不到对手不断创新形成的威胁。彷彿一夜之间陷入困境，实则其来有渐。最后创办人Phil Knight要重出江湖才稳住江山；继而厉行改革，生意才曙光再现。
IBM不是发明了个人电脑，而又一度雄霸这个市场吗？然而成功的光芒可能来得太灿烂了，以致眼花缭乱，迷失了方向，最终不还是把整盘个人电脑生意卖给中国的联想集团吗？
Walkman更是Sony的旷世杰作。曾几何时追得上潮流的人莫不人手一部？可是苹果电脑的iPod一登场，Walkman不便给踢入博物馆成为历史陈迹了吗？今天谁还会把Walkman带在身上？Nike、IBM和Sony都是顶呱呱、世界一流的公司，他们尚且落得如斯境地，普通的公司倘若不时刻改革，就算一时之间成功了，那又怎能逃脱得掉败亡的厄运？
先前我说生意犹如一棵树，每隔一段日子便得摇动树干，好让枯枝掉下来，以便长出嫩芽新枝把大树面目一新。这便是改革了。跌落来的枯枝不一定是自满麻木、不思长进的员工，那更可能是僵化了的思维习惯、经营概念策略以至公司的组织架构。
工作上员工都要互相 沟通。可是不少管理人却往往误将惯性的沟通视为默契；以为不用多说话，举手投足、一个眼神便大家都知道该怎样做了。沟通可不是这么的一回事。沟通是对发生 了的事物下个判断，大家来个评价，在讨论中擦出火花，激发出新的念头和方向。不用说话的默契又何来火花？
靠默契维系的公司只会延续一贯的做法和想法，一切变成了惯性的投射，而不是针对市场变化的对策。在默契中的互动是不会激发新的念头和方向的，以致不断重复一直沿用的既定模式。这样的运作又何来活力朝气？这样的公司又怎能应付市场的变化？
通讯科技日新月异，通讯的系统和方法都不断改变，故此无论是沟通的方法和形式都要不断改革来适应这些变化。员工对不断涌现的新鲜事物要全面沟通，形成持续的brain-storming好替公司找出做事的念头和方法。只有这样公司才可以不断更新思维和做事的方法，注入朝气和活力，积极地适应不断改革的资讯环境；要生存，公司便必定要随?环境的改变而演进。
做生意必定要随?新产品的涌现不断调校经营概念和策略。当概念和策略僵化了，那便无异和市场略疏远了；跟市场有个距离，要适应市场变化又岂不障碍重重？
是的，一贯的经营概 念和策略有助于建立团队的共识，可是当这些成规在不知不觉间变成了管理层的条件反射，这非但会成为阻挠改革的惯性，更会令我们对市场变化麻木起来。这样， 工作非但不再新鲜，思想更没有冲激，所谓默契便沦为意识流的互动了。到了这个地步，做事的习惯成规便会主导这种没有思想内涵的互动；当决策的人脑海里只有 过去、没有将来，他们构思出的经营概念和策略有多危险，可想而知。这样的公司不改革又行吗？
怎样改？首先，找出僵化带来的问题、作出分析；然后，彻底清除成规化了的经营概念和策略，让我们可以从零出发，以空白的意识面对市场，找出顾客面对的困难，再透过不断的trial-and-error探索和尝试找出解决这些困难的方法。
有了解决顾客面对问 题的办法后，再试图模拟解决过去出现过的问题。倘若预期与实际的效果出现落差，此中暴露的便是公司现存的组织架构跟市场环境的差距了。清除或纠正这些落差 后，存在的问题跟顾客面对的困难便应该一致的了；故此替顾客解决困难的方法亦应该和解决过去出现过的问题的办法是一致的。这些办法便是拟定新的经营概念和 策略的基础，从这样的基础出发便不难拟定出新的经营概念和策略了。
一间公司尽管没有破烂、运作得好好，这可不表示公司便不需要改革。不是只有业务不前的公司才需要改革，就算是异常出色的公司也会老化；他们亦要改革、更新、注入活力和朝气，才能青春常驻，也只有这样才可以适应市场这个永远年轻的世界。
‘创业是机会’ 你要创业？时势在你手中吗？没有时势推波助澜，运气不会平白落入你手中。创业非要有运气不可。
运气是什么？时势也。时势是什么？机会也。机会不是创业时定下的目标，而是市场里浮现出来的一些仍未被解决的需求。
不少人为创业而创业。他们觉得自己有能力从事这个行业，便定下目标、拟定周详计划、拍拍心口，好，便择个吉日创业去。这样创业的人通常都是白目。就算有经验、学识、见识再加财力，他们都不是创业家。
那天我跟一班行政人 员谈创业。在我之前，另一位非常成功的企业家跟同一班行政人员讲自己的创业心得。我早到了，有幸听到他最后几分钟的讲话。他勉励这些行政人员说：“你们要 是想创业，便先要认清楚目标，然后抓紧目标，锲而不舍、排除万难，将之完成。”我给他这个话吓得慌忙叫阿妈。轮到我上台讲话，竟然语无伦次了起来。
我相信那位成功人士的创业经历并不是像他所说的那样。他不可能立个目标，拚命完成目标便会有他今日的成就。他显然忘记了是机会替他造就时势，而只记得自己的成就。他成功了、自负了，便将功劳全归自己，否定机会造就的功劳。
创业不是一个goal-setting的运作，而是发现机会、找出点子解决难题带来机会的过程。创业不是创造一个事业来完成我们心中定下的目标，而是以市场浮现的需求为自己要解决的困难，创造方法解决困难，从中创造出一番事业。
前者是个理想家，他凭自己的构想和努力无中生有，创造市场的需要。后者则是个创业家，他乘市场需求的时势和引导，解决面对的困难。后者是以自己的努力配合市场的造就，故此他是创造市场的使者。前者是努力追求自己的理想，故此他是个白目、他是闭塞在漂泊于空中楼阁的自我中。两者之间，谁有更大的机会成功显而易见。
拿破仑是位军事天 才，他的战略跟当时的传统战略很不一样。他不是像别的统帅那样只顾集中火力攻击事前定下的目标，而是一边观察战况，一边因应情况调兵遣将，发挥自己的优势 攻击敌人暴露出最脆弱的地方。他没有预设的谋略，而是不断寻找敌人的弱点，利用战况发展呈现的机会。如果商场真的如战场，那么在商场里拿破仑会是个创业家。
我们可以从一间公司的两个不同的创业故事看到这两个不同方法带来的效果。
星巴克（Starbucks）是今日独一无二的咖啡馆巨无霸。不过，最初的创业者若然还在操纵业务，星巴克肯定不会有今日的辉煌成就。创办星巴克的Bowker是一位很爱喝咖啡的作家。他不惜长途跋涉，从西雅图开一百四十哩车到温哥华一家叫Murchie's的咖啡豆烘焙商（roaster）买咖啡豆。
为了可以就地在西雅图喝到靓咖啡，他后来干脆伙同好朋友Baldwin和Siegel开了一间咖啡馆。他们锺情加州大学柏克莱校区附近的Peet's Coffee And Tea，决定以此为咖啡馆的样本。经过一番恳求，Peet's的老板同意给他们传授煮咖啡的方法和供应咖啡豆。
一九七一年三月二十九日，他们创办的星巴克咖啡馆在西雅图开张。一开始生意便很好，很快便扩展至五间咖啡馆。这个时候三个拍档已经觉得工作辛苦吃不消，更重要的是，他们认为像星巴克般讲究的咖啡馆是小众嗜好，在西雅图开五间，市场已经饱和了。
就在这时候，纽约一间餐具公司有个年轻副总裁留意到西雅图有间叫星巴克的小公司跟他们订购大量drip coffeemakers，决定飞去看个究竟。尝了第一口星巴克咖啡，他顿觉自己的命运在蜕变：“这简直是教人膜拜的咖啡殿堂！”
这位副总裁在朦胧中感受到机会的浮现。星巴克三个创业拍档当时只剩下Baldwin还在打理生意，这个纽约来客哀求Baldwin僱用他替星巴克做marketing工作，他甚至愿意拿比纽约餐具公司少很多的薪水亦在所不惜。他如簧之舌终于说服了Baldwin，这个纽约来客叫舒以兹（Howard Schultz 1952-）。
当舒以兹第一次出差到义大利的米兰，他原来感受到的那个机会便再不朦胧了。他清楚地看见了赚大钱的机会：米兰只有一百三十万人口，却有一千五百间一天到晚其门如市的espresso bar。“不，那些不是espresso bar，而是整天都在进行的鸡尾酒会。”他为这个体会兴奋到全身颤动。
舒以兹知道星巴克的咖啡在西雅图有多受欢迎。他想：将星巴克咖啡配合上米兰espresso bar的概念，那么美国人也将会像他那样对espresso bar兴奋莫名。“小小的米兰容得下一千五百间这样的espresso bar，那么整个美国又可以有多少间？”这个前景实在叫他太兴奋了。
不过Baldwin可没有分享他的兴奋。从米兰回来后，舒以兹花了一年时间也说服不了Baldwin将星巴克变身为米兰式的espresso bar。最后Baldwin宁愿支持舒以兹另起炉灶，打本给他开了间叫IL Giornale的咖啡馆，圆他的espresso bar梦。
好彩，另起炉灶没有多久，Baldwin深感独力经营星巴克来得太疲累，将星巴克卖了给舒以兹。他于是将IL Giornale及星巴克合并，其余的一切都是历史了：至今，全球有超过一万三千间星巴克了。
对舒以兹来说，星巴克咖啡特别香浓好喝，但那也只是另一个更宏大的机会的契子而已。现代人生活忙碌，都渴望在工作和家庭之外有个“第三地方”纾缓神经和寂寞感，好喝得令人上瘾的咖啡仅是这个“第三地方”的情绪牵引物而已。
舒以兹看准了在忙碌的工作、紧张的生活下，美国人要有个地方让他们一杯芳香浓郁咖啡在手松弛情绪，在柔和的音乐、轻松的环境中随意休憩，纾缓绷紧的神经。在这样的环境中，人们可以像在鸡尾酒会那样，毫无负担牵挂地跟别人交流，消除寂寞。舒以兹为现代人创造了新的生活空间。
原先创办星巴克的三个拍档的创业目标是要喝杯好咖啡，舒以兹则为现代人创造出了一个生活的新天地，一个他原先想也没有想过的新天地。
*芭比娃娃创办人罗斯.韩德尔是属于这文章里的前者‘理想家’，她凭自己的构想和努力无中生有，创造市场的需要。
今天我们看到成功人士的成功，我们歌颂夸赞他们。
回到残酷的现实，相反的，我们也看不到很多人的失败死在未完成自己的理想道路上。
本帖最后由 JohnsonKhor 于 9-2-2013 09:24 PM 编辑
| 
本周最热论坛帖子
发表于 9-2-2013 01:26 AM
1787 
169
